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    A、市場(chǎng)研究 B、渠道研 C、品牌研究 D、競爭研究 E、消費者研究 F、企業(yè)內部調查研究

    2、品牌策劃設計:
    A、品牌戰略定位 B、品牌命名 C、USP賣(mài)點(diǎn)提煉 D、廣告語(yǔ)創(chuàng )作 E、品牌形象設計

    3、新產(chǎn)品上市推廣:
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    5、品牌整合傳播
    A、廣告 B、公關(guān) C、促銷(xiāo) D、人員推廣 E、軟文炒作 F、直銷(xiāo)

    6、營(yíng)銷(xiāo)策劃:
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    如何實(shí)現集團品牌戰略的管理?

    (作者:共創(chuàng )品牌策劃機構)

    (本文為共創(chuàng )品牌策劃機構專(zhuān)家原創(chuàng )文章,如需轉載,請與我們聯(lián)系,并注明出處。謝謝。

       隨著(zhù)中國經(jīng)濟的不斷地深入發(fā)展,涌現出了一大批大型企業(yè)集團。而大型企業(yè)集團的持續性發(fā)展,靠的是什么呢?大家都知道,是品牌,并且是強勢品牌,就好像可口可樂(lè )一樣長(cháng)盛不衰。

      在中國,許多大型企業(yè)集團的發(fā)展往往也從擁有一個(gè)品牌到擁有眾多品牌。但對于大型企業(yè)集團而言,擁有一兩個(gè)強大的下屬品牌是遠遠不夠的,如何去實(shí)現所有下屬品牌的整體提升?才是它持續性發(fā)展的驅動(dòng)力。換句話(huà)來(lái)說(shuō),如何從“打造一個(gè)強勢品牌”轉移到 “打造強勢的品牌組合”?這就是集團品牌戰略管理者思考的問(wèn)題,那么,如何去實(shí)現集團品牌戰略管理呢?筆者主要從如下幾方面進(jìn)行闡述,歡迎大家討論! 

      一、為什么要進(jìn)行集團品牌戰略管理?

      目前,我國的集團層次的品牌戰略管理還是相當的空白,沒(méi)有引起企業(yè)家們的重視。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展,品牌壟斷的趨勢也凸現出來(lái);如果你的企業(yè)參與國際競爭,就必需對自己的品牌實(shí)現整體的提升,用平常話(huà)來(lái)說(shuō),就是練好自己的內功,否則很容易失;而實(shí)現品牌整體提升的做法,就是進(jìn)行集團品牌戰略的管理,同時(shí)它的好處也是顯而易見(jiàn)的! 

      1、進(jìn)行集團品牌戰略管理,可以有效整合集團資源,并實(shí)現資源價(jià)值的最大化。

      集團的品牌組合中各個(gè)品牌未來(lái)的前景、競爭地位、整體品牌組合中的貢獻率都是不同的,所以資源的配置也是不同的; 為了最有效地利用資源,常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動(dòng)。同時(shí),要深層次地考慮如何產(chǎn)生共同效應?如何去資源共享?如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系等問(wèn)題,進(jìn)行有效的資源整合,并使之價(jià)值最大化。比如,格蘭仕集團就是充分利用了社會(huì )資源,它是從OEM生產(chǎn)別人品牌中不斷吸收別人的長(cháng)處,做大做強了自己的規模,并從橫向和縱向整合企業(yè)的內外資源,不斷降低成本,取得了企業(yè)的規模和價(jià)格的比較競爭優(yōu)勢,通過(guò)發(fā)動(dòng)“價(jià)格戰”,把自己打造成微波爐行業(yè)的強勢品牌!不過(guò)格蘭仕集團屬下的品牌太少,不利于企業(yè)發(fā)展壯大,它也意識到這點(diǎn),前段時(shí)間,格蘭仕集團宣布進(jìn)軍空調行業(yè),如果它像微波爐那樣成功,并在以后的集團品牌戰略管理中,再次有效整合集團內外資源,同時(shí)實(shí)現它的資源價(jià)值的最大化的話(huà),那么它就有可能成為超大型企業(yè)!

      2、進(jìn)行集團品牌戰略管理,可以提高集團品牌的整體核心競爭力,有利于市場(chǎng)競爭。

      由于集團品牌戰略管理的對象是品牌組合,所以其最終目的就是提高品牌組合的整體業(yè)績(jì)和整體的競爭力。比如,青島集團公司成功實(shí)現了單一品牌戰略和品牌延伸戰略;它從生產(chǎn)電冰箱起家,并建立了強勢品牌,然后采用品牌延伸擴張戰略,延伸到白色家電和通信行業(yè)包括生產(chǎn)空調機、電視機、手機、電腦等產(chǎn)品,它們很好把海爾的品牌核心價(jià)值“真誠服務(wù)”和延伸產(chǎn)品的相關(guān)性有機地聯(lián)系起來(lái),并進(jìn)行了集團品牌戰略管理,它們各自也取得很大的市場(chǎng)規模,從而提高了集團品牌的整體核心競爭力,成功地打入了國際市場(chǎng),最終成功實(shí)現了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展! 

      3、進(jìn)行集團品牌戰略管理,可以實(shí)現集團整體績(jì)效的倍數放大。

      我們都知道,大多數世界500強企業(yè)的發(fā)展,都是靠多個(gè)產(chǎn)品或企業(yè)的品牌績(jì)效累積起來(lái)的,它們對集團品牌戰略管理的視野 ,不會(huì )局限于某個(gè)品牌的績(jì)效,更強調的是整體品牌組合的績(jì)效,自然它的績(jì)效是倍數來(lái)計算的。比如,著(zhù)名品牌專(zhuān)家寶潔公司,就是運用了多品牌戰略的成功代表;它有一百多個(gè)產(chǎn)品品牌,不斷地滿(mǎn)足消費者的需求,并且每個(gè)品牌都取得了一定的市場(chǎng)份額,如果把它的績(jì)效累積起來(lái),那么就是一個(gè)可怕的數字!  

      4、進(jìn)行集團品牌戰略管理,可以?xún)?yōu)化集團品牌結構和彌補戰略缺口,決策更具科學(xué)化。

      集團品牌戰略管理是站在全局的高度,去統籌和規劃各品牌的,并充分考慮了各品牌的實(shí)際情況,它的決策更具有科學(xué)性。比如,松下公司進(jìn)行集團品牌戰略管理中,在品牌化決策時(shí)就很好地做到這點(diǎn);它屬下有松下和樂(lè )聲兩個(gè)電視機品牌,由于市場(chǎng)變化的原因,它調整了品牌戰略,決定走高端品牌路線(xiàn),如果同時(shí)沿用松下和樂(lè )聲兩個(gè)品牌,市場(chǎng)上就會(huì )造成相互競爭的現象發(fā)生,不利于企業(yè)的發(fā)展,并且浪費企業(yè)資源,因此,在品牌化決策時(shí)它決定沿用了松下品牌,而不再用樂(lè )聲品牌,這種科學(xué)性的決策,它真的下了很大的決心和勇氣! 

      二、實(shí)行集團品牌戰略管理所面臨的問(wèn)題有哪些?  

      當前,我國的集團品牌戰略管理所面臨的問(wèn)題還很多。在此,筆者只是如下提出了在集團品牌戰略管理中幾個(gè)突出的問(wèn)題:  

      1、集團品牌的規劃模糊不清。

      目前,由于集團的品牌組合中的各個(gè)品牌都有它的不同愿景,它的獨特的經(jīng)營(yíng)模式也是不同的,所以造成集團的品牌組合無(wú)法形成共同的方向 ,使品牌的規劃模糊不清,甚至空洞化的現象很普遍。因而,品牌的整體核心價(jià)值也無(wú)從談起,更不能發(fā)揮出整體品牌的效應,這也是中國企業(yè)很難成為世界500強企業(yè)的原因之一! 

      2、對品牌的細分及定位不準確。

      在中國,品牌經(jīng)營(yíng)正處于起步階段,難免在品牌的細分市場(chǎng)劃分、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品訴求、品牌整合傳播等方面不準確,很容易造成集團的品牌組合中的各個(gè)品牌之間互相競爭,特別是市場(chǎng)渠道上互相殘殺的現象十分突出。比如,TCL集團就有這樣的例子,它為了擴大市場(chǎng)規模,而忽略了品牌戰略的定位,它收購了樂(lè )華電視機廠(chǎng),同時(shí)擁有了“TCL”和“樂(lè )華”兩個(gè)品牌,由于它們都是中高檔產(chǎn)品的定位,因而造成了它們品牌戰略定位的重疊,在市場(chǎng)和渠道上,它們就會(huì )難免互相殘殺,這樣是不利于企業(yè)健康發(fā)展的,這種草率的決策,真的不敢令人恭維! 

      3、在資源配置和利用上不合理!

      由于品牌組合中的各個(gè)品牌都有獨立的管理隊伍和預算,重復占有資源的現象也很普遍。再加上品牌戰略協(xié)調不到位,缺少橫向聯(lián)系,很容易造成各個(gè)品牌之間互相爭奪資源,如果集團難以從戰略的角度進(jìn)行調控和利用資源的話(huà),那么有潛質(zhì)的品牌得不到扶持,未來(lái)的盈利能力也得不到保證,將會(huì )影響企業(yè)的持續性發(fā)展! 

      4、對集團品牌組合的管理與設計不完善。

      因為集團的品牌組合中的各個(gè)品牌都有組織構架,所以把它們的組織控管起來(lái)難度加大。如果集團品牌組合的組織構架設計不完善,就會(huì )提高了品牌管理的費用,將會(huì )影響到集團的整體利潤,同時(shí)也造成了品牌資源的浪費。   

      5、欠缺專(zhuān)業(yè)的品牌管理人才。

      由于許多集團的高層不重視品牌的管理,不利于品牌管理人才的培養,造成了中國品牌管理人才的稀缺。主要表現在兩方面,一方面是品牌經(jīng)理的職務(wù)分工不明確,很難在企業(yè)中發(fā)揮“專(zhuān)家”的作用;另一方面,許多企業(yè)的品牌部門(mén)形同虛設,再加上品牌經(jīng)理人太過(guò)年輕、經(jīng)驗不豐富等原因,造成許多方案無(wú)法執行;如果品牌經(jīng)理人的知識面不夠廣、視野不夠寬的話(huà),那么他進(jìn)行集團品牌管理時(shí),就無(wú)法適應“專(zhuān)家+顧問(wèn)”的職務(wù)要求。

      三、如何去進(jìn)行集團品牌戰略的管理?  

      1、對集團品牌組合進(jìn)行整體的戰略規劃與協(xié)調管理。

      集團品牌組合的戰略規劃,首先要提煉出它的核心價(jià)值,作為集團品牌組合的靈魂,貫穿各個(gè)品牌的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。其次,加強集團品牌組合的管理,由于各個(gè)品牌戰略管理是不相同的,所以集團品牌戰略管理的難度大,更要有協(xié)調性;第三,集團品牌戰略管理的范圍比較大,它管理的對象是品牌組合,其最終的目的是提高品牌組合的整體業(yè)績(jì)和競爭力。因而,集團品牌戰略管理是整體戰略規劃中的重要內容。

      那么,如何去進(jìn)行集團品牌戰略管理呢?首先要確定品牌組合的共同遠景,對品牌組合的未來(lái)奠定基調;其次根據既定共同遠景對現有的品牌組合進(jìn)行結構優(yōu)化,使得其潛力能夠充分發(fā)揮;第三,要考慮如何建立新的品牌組合,充分地利用市場(chǎng)機會(huì ),并彌補戰略缺口;第四,不僅要考慮品牌組合的成長(cháng),而且還要考慮如何在品牌組合內部加強協(xié)同關(guān)系以實(shí)現績(jì)效倍數增長(cháng),它們的主要內容如下:

     。1)規劃品牌組合的共同遠景。

      規劃品牌組合的共同遠景,就是為品牌戰略管理指出了基本的方向和評判標準。它是可以實(shí)現的,絕不是空洞化的,它的尷尬之處在于如果定得太具體,容易造成“短視”的現象,對未來(lái)的發(fā)展是不利的;如果定得空洞了,又模棱兩可缺乏實(shí)際指導意義,因而,規劃品牌組合的共同遠景時(shí),需要參照更多的科學(xué)數據,用戰略的眼光和經(jīng)驗,做出趨勢發(fā)展的正確判斷。

     。2)優(yōu)選品牌組合的結構。

      相對于一個(gè)集團企業(yè)而言,它們往往擁有多個(gè)產(chǎn)品或企業(yè)品牌,由于品牌組合中的各品牌的地位和未來(lái)的發(fā)展前景都各不相同,所以各品牌的政策也是各不相同的;品牌組合的結構優(yōu)化就是根據各品牌的特征,采取有針對性和差異性的政策,并且在品牌結構優(yōu)化時(shí),必需明確回答如何建立、維持、擴大、收縮品牌等問(wèn)題,同時(shí)要深層次地考慮淘汰哪些品牌,但這方面往往需要決策者下很大的決心和勇氣,怕的是很難做到。

     。3)確定品牌組合的成長(cháng)路線(xiàn)。

      在實(shí)際工作中,我們往往發(fā)現優(yōu)化后的每個(gè)品牌的目標與品牌組合的總體戰略目標,多多少少總是難以吻合,或者在有些品牌目標和總體目標之間仍然存在著(zhù)戰略缺口,這意味著(zhù)什么呢?這就說(shuō)明了現有的品牌組合不能滿(mǎn)足集團品牌戰略管理的要求,為了要彌補這一缺口,我們就必須要重新規劃品牌組合,確定品牌組合新的成長(cháng)路線(xiàn);只有這樣,集團品牌戰略管理才能駛入“健康的快車(chē)道”,并在原有的戰略基礎上,才會(huì )使企業(yè)走的更高、更遠!

     。4)建立品牌組合的協(xié)調機制。

      如何建立品牌組合的協(xié)調機制?就是要解決集團各下屬的品牌之間的相互關(guān)系協(xié)調發(fā)展管理的問(wèn)題,它也是集團品牌戰略管理中的核心內容。如果集團公司缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認真管理的能力,那么它就很難在市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境下生存、發(fā)展、壯大,最終將會(huì )淘汰出局或者消亡。在中國,許多大企業(yè)發(fā)展大起大落的例子還是很多,讓讀者自己慢慢地體會(huì ),在此不再闡述! 

      2、對集團品牌組合進(jìn)行具體的戰略實(shí)施。

      如果對集團品牌組合進(jìn)行整體的戰略規劃后,那么,如何對它進(jìn)行具體的戰略實(shí)施呢?筆者認為品牌戰略實(shí)施主要做好如下工作:

     。1)構建品牌管理型組織。

      構建品牌管理型組織,就是要解決傳統組織結構不適于品牌戰略管理的問(wèn)題。它不僅意味著(zhù)要在組織內部建立強有力的品牌管理部門(mén),而且要求其它的部門(mén)都能夠建立品牌導向,使公司品牌化。而品牌戰略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過(guò)程,它的資源配置是在組織的構架內進(jìn)行的,因此,品牌管理型組織的特性將極大地影響到戰略實(shí)施的成敗。

     。2)改進(jìn)品牌驅動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。

      通過(guò)對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)將會(huì )使品牌戰略管理更能順暢的運行,盡管很難感覺(jué)得到,但事實(shí)證明,成功的品牌自然包括了整個(gè)業(yè)務(wù)流程。作為顧客,他們購買(mǎi)的絕不是一個(gè)產(chǎn)品的品牌那么簡(jiǎn)單,他們購買(mǎi)的是從研究發(fā)展、原料選擇、產(chǎn)品,再到顧客服務(wù)的整個(gè)體驗過(guò)程,這個(gè)過(guò)程就是品牌驅動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。

     。3)制定集團品牌組合及各品牌管理部門(mén)的職權范圍。

      制定集團品牌組合及各品牌管理部門(mén)的職權范圍,明確各品牌部門(mén)的工作責任,有利于品牌的監控和管理,具體范圍如下:

      a、制定品牌組合的管理范圍:

      規劃品牌組合的共同遠景、制定品牌組合的范圍、確定品牌組合的成長(cháng)方向、明確品牌組合的協(xié)同關(guān)系、構建品牌管理的組織架構、改進(jìn)品牌驅動(dòng)的業(yè)務(wù)流程、建立品牌導向的業(yè)績(jì)管理等等,具體的細節結合集團公司的實(shí)際來(lái)制定。

      b、制定各品牌的管理范圍:

      各品牌的核心價(jià)值的管理、品牌形象識別系統的管理、戰略性的整合傳播與管理、品牌資產(chǎn)的評估與管理、明確各品牌之間的關(guān)系、各品牌的戰略性分析以及如何進(jìn)行品牌的推廣、品牌價(jià)值的提升等等,具體的執行細節結合集團公司的實(shí)際來(lái)進(jìn)行。

     。4)明確品牌管理部門(mén)的職責。

      目前,我國的品牌管理部門(mén)的設置主要有如下的三種形式,因而它的職責也表現出不同的性質(zhì)。

      a、品牌“老板”制:它的最高管理者就是老板,他也是品牌的主要倡導者。

      b、跨部門(mén)品牌管理小組制 :它是由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個(gè)品牌管理小組,對品牌進(jìn)行日常管理。

      c、品牌經(jīng)理制 :它是由一名品牌經(jīng)理負責從研發(fā)、產(chǎn)品到顧客服務(wù)所有環(huán)節的協(xié)調與管理。

     。5)建立以品牌為導向的業(yè)績(jì)管理。

      業(yè)績(jì)管理是戰略實(shí)施的工具,通過(guò)導入業(yè)績(jì)管理體系,將品牌戰略管理貫徹到每個(gè)人每天的工作中去。如果把公司總體的、長(cháng)遠的目標與戰略層層分解落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和每個(gè)人的工作里,并把部門(mén)和個(gè)人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結合起來(lái),就會(huì )形成強大的戰略執行力和監控力! 

      總的來(lái)說(shuō),集團品牌戰略管理是一項系統工程,F在還沒(méi)有具體的理論,都在不斷探索之中,即使是世界著(zhù)名的品牌先導P&G公司,雖然它對各品牌的管理十分成功,但它對集團品牌戰略管理也是相當空白的,它也在不斷地摸索和實(shí)踐中前進(jìn)。作為品牌管理者,我們更應該責無(wú)旁貸,不斷地創(chuàng )新,為中國的企業(yè)集團的發(fā)展,探索出新的品牌管理思路。

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